Il y a de la demande pour les PME françaises en Inde. Atos, leader français de l’habillage électronique le prouve : il suffit de trouver le bon partenaire et le mode de fonctionnement adéquat pour s’ouvrir les portes du marché le plus prometteur du moment.
Un partenariat fructueux entre PME
Peu d’intérêt pour l’exportation
Jusqu’à récemment, il n’était pourtant pas question de l’Inde pour Atos. C’était loin et compliqué. Et cela présentait un intérêt très limité. Pour l’exportation, le leader de l’habillage électronique est confronté à deux problèmes de taille, explique son directeur général, Philippe Bouquet.
Les coûts, naturellement bas dans ce secteur, d’une part. Et l’exportation elle-même d’autre part : « Les armoires que nous fabriquons, les baies en langage technique, sont faites pour supporter ce que les clients mettent dedans. C’est une structure autoportante. Elle n’est pas optimisée pour être vide. Nos produits voyagent mal car ils risquent de subir trop de dégâts dans les transports. »
Un partenariat au-delà des attentes
A la demande de l’un de ses clients dans le domaine de la défense, Atos a pourtant dû se résoudre à transférer la fabrication d’une partie de ses commandes en Inde. « Les industriels doivent transférer une partie de leur fabrication pour alimenter l’industrie indienne en valeur ajoutée. »
Atos trouve donc un partenaire indien à Bangalore et commence à travailler avec lui pour le compte de son client. « Nous avons noué de très bonnes relations au point de décider, ensemble, d’aller au-delà de ce que nous demandait notre donneur d’ordre » explique Philippe Bouquet. Un certain nombre de produits d’Atos pouvant être adaptés au marché indien, Atos lance avec son partenaire Design by Atos : « Nous transférons notre savoir-faire. Notre partenaire se charge de la fabrication, la commercialisation et de la partie marketing pour le marché indien. Le design nous appartient. Mais j’accompagne mon partenaire dans la réalisation. »
Une stratégie adaptée aux PME
Elle permet de répondre efficacement aux défis qu’affrontent les PME en Inde : « Cela coûte cher de s’installer là-bas. Et, sur place, il faut pénétrer un marché concurrentiel. Or notre intérêt, aussi bien pour mon partenaire que pour moi-même, est d’apporter des produits discriminants : une technologie ‘made in Europe ‘, mais avec des coûts indiens, donc compétitifs sur le marché local. »
Selon Philippe Bouquet, nombre d’entreprises sont attirées par l’Inde. C’est un marché de compensation face au ralentissement mondial. Mais les –mauvaises – surprises peuvent être nombreuses surtout si on investit dans une usine, ou si on monte une joint-venture : « Obtenir les autorisations d’exploitation prend beaucoup de temps parfois jusqu’à 2 ans… Or vous avez déjà sur place, les équipes, des expatriés. Vous pouvez produire mais n’avez pas encore le droit de vendre. »
Philippe Bouquet lui, est satisfait : « J’ai de la chance, car cela fonctionne bien. Les investissements sont limités : mon partenaire indien maitrise le marché et j’apporte le savoir faire technique. Je limite les risques et les investissements car je n’ai pas assez de ressources pour me permettre un échec. Mais cela signifie aussi que je limite mes profits. »
Apprendre à travailler ensemble
Une confiance mutuelle
« Les relations personnelles que nous avons développées permettent de résoudre les problèmes : quand quelque chose ne va pas, je passe un coup de fil à l’actionnaire. Nous parvenons à nous entendre. Il arrive qu’il y ait des points de désaccords au niveau des équipes, mais jamais de tensions. »
Côté français, Atos prend soin de former les collaborateurs qui se rendent en Inde. « On les briefe sur différents aspects culturels, la relation au temps par exemple. »
Une présence régulière en Inde
Depuis 4 ans que dure ce partenariat, Philippe Bouquet se rend régulièrement en Inde : « En 3 ans, mon directeur technique y est allé 35 fois et moi, une fois sur deux. » Les Indiens également se rendent régulièrement dans l’usine française d’Atos.
Des échanges fréquents qui permettent d’assurer de la qualité des produits … et de comprendre comment fonctionnent les Indiens. « Une fois à Bangalore, mon directeur technique et moi-même devions vérifier 5 prototypes de produits différents. Le matin, au lieu de trouver les 5 prototypes prêts à être inspectés comme en Europe, nous n’en avons trouvé qu’un seul à demi monté. Les équipes voulaient qu’on finisse le travail à leur place. Nous avons terminé le montage. Les ouvriers étaient tous autour de nous à regarder. Une fois qu’on l’a fait, ils ont monté tout le reste dans l’après-midi. Plutôt que d’explications écrites, ils ont besoin de voir pour comprendre. »
A partir du moment où l’on accepte que les Indiens aient une approche différente de la nôtre, on obtient des résultats. « Cela peut prendre plus de temps qu’ailleurs mais la qualité est là. Une fois le produit fini, on ne voit pas de différence entre nos produits indiens et français. »
Savoir résoudre les conflits
En 4 ans, les relations se sont renforcées, même au sein des usines « On s’y rend souvent, on connaît tous les ouvriers, leurs points forts, leurs points faibles… Donc on suggère qui pourrait s’occuper de quoi »
Atos accompagne son partenaire indien à chaque étape du développement et de la fabrication d’un produit. En cas de problème dans la production, Philippe Bouquet sait qu’il ne sert à rien de s’en prendre directement aux ouvriers. “J’appelle mon partenaire. Après avoir parlé de la pluie et du beau temps, je lui dit que ce qui ne va pas et d’aller voir par lui-même. C’est lui qui met la pression sur les ouvriers.”
Il faut dire que les deux dirigeants de PME se comprennent, et se respectent. Comme l’explique Philippe Bouquet à propos de son partenaire : “il est patron d’une boite, il la gère comme il l’entend. En cas de problème, je me contente de lui faire passer les messages. »
Un message qui est également passé auprès de ses gros clients : « On a opéré pour le compte d’un grand groupe. Nous les avons fait venir avec nous dans l’usine indienne pour leur montrer qu’il ne suffisait pas d’exiger pour obtenir ce qu’ils voulaient dans les plus brefs délais. Ils ont pu observer directement le fonctionnement de l’usine et ont compris la valeur ajoutée de notre travail. Depuis, tout se passe très bien. Ils sont plus compréhensifs.”
Mais se concentrer sur le business ne permet pas de comprendre la complexité de l’Inde. Rencontres avec des familles indiennes, promenades au cœur des quartiers les plus extraordinaires des villes indiennes, échanges sur la perception de la religion, du temps en Inde, découverte du yoga ou de l’ayurveda, sont aussi au programme. D’autres thématiques sont à venir et il n’est pas exclu que Chemins des Indes organise également des excursions en Royal Enfield avec visite de l’usine pour les entrepreneurs fous de motos….
contact@chemins-des-indes.com
Meghna Prakash, juriste au pôle Inde du cabinet d’avocats Franklin à Paris, ne partage pas cet avis : « je pense qu’une joint venture peut être réussie à condition que chaque partenaire fasse son travail. Tout investissement est une décision commerciale et doit être prise en fonction des objectifs commerciaux, qu’il s’agisse d’une joint venture ou d’une acquisition à 100%. C’est important de le souligner. » Car, comme le reconnaît également Gaspard de Bordas, si les entreprises françaises veulent s’implanter en Inde, elles n’ont pas toujours des attentes bien précises.